Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Косячат все: от мастеров в районных парикмахерских до топ-менеджеров Google. Но крупные бренды вырастают из-за умения пережить кризис. Мы собрали семь кейсов жестких репутационных кризисов, которые пришлось пережить известным брендам.

Nestle — бойкот детского питания

Время: 1970-80 годы

В 1974 году фонд Save the children опубликовал буклет, в котором обвинял матерей из стран третьего мира в зависимости от смеси для грудного вскармливания. По заявлениям авторов буклета, из-за питания, созданного для «западных детей», другие дети умирали.

В 1981 году New York Times опубликовал статью о том, что в странах третьего мира порошок Nestle разводят с грязной водой. Именно она мешает детям получать питательные вещества. Одновременно с этим вышло несколько исследований, что грудное вскармливание для младенцев полезнее, чем разведенные смеси.

Действия компании: Nestle пришлось полностью отказаться от посыла «Лактоген полезнее грудного молока» в рекламе и сместить на классические приемы: здоровый малыш, счастливая семья. Бойкот молочного порошка Nestle все еще продолжается , но рынок сбыта смеси растет, особенно в Азии.

Анализ: компанию атакуют сторонники естественного грудного кормления. Это организованная группа активистов. С одной стороны, специалистам по связям с общественностью следует постоянно показывать место смеси в жизни бедных людей в странах третьего мира именно в Европе. С другой - следует сместить внимание лидеров протеста на другие проблемы.

Johnson & Johnson

Время: 1982 год

Семь человек в Чикаго умерли после принятия капсул «Панадола» от Johnson & Johnson. В них оказался цианид. Медицинские эксперты заявляли, что производитель лекарств никогда не сможет оправиться от этого удара.

Действия компании: Johnson & Johnson отозвала 30 миллионов упаковок препарата, чтобы разработать новую тару, исключающую вероятность вскрытия.

Несмотря на мнение критиков, компания спасла репутацию. По данным исследования Euromonitor International, в 2013 году «Панадол» стал шестым в списке самых популярных болеутоляющих в США.

Анализ: когда я слышу Cola, то представляю фирменный красный цвет этикетки. Когда вижу этикетку, то чувствую прохладу и покалывания на языке. В ситуации как у Johnson & Johnson, необходимо сделать все, чтобы название лекарства не ассоциировалось с гибелью людей. Даже за счет размытия позиционирования бренда. Следует использовать смелые рекламные креативы, чтобы полностью стереть негативные ассоциации с брендом. Взгляните на рекламу American Apparel. СМИ не было дела до убытков в квартальных отчетах до самого разорения компании. Все обсуждали скандальную рекламу.

Nike

Время: 1990 годы

Протест против условий труда на фабриках Nike в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Мексике разразился в 1992 году. Журнал Harper"s Bazaar писал, что рабочие фабрик компании получают зарплату ниже минимальной в этих странах. Кризис дошел до того, что во время Олимпиады в Барселоне активисты устроили демонстрации против эксплуатации работников фабрик.

Действия компании: сначала Nike сопротивлялась критике. В 1998 году основатель компании Филип Найт признал: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». Найт увеличил минимальный возраст для работников на фабриках. В настоящее время компания Nike ведет открытую политику по условиям работы и регулярно публикует отчеты об условиях труда и жизни сотрудников.

Анализ: c 2003 по 2016 год Nike поддерживали сайт nikeresponsibility.com, там выкладывались позитивные материалы о жизни работников фабрик. Это верных ход, но его лучше усилить вирусным «вдохновляющим» контентом, где известные спортсмены и сотрудники фабрики были показаны как часть большой команды Nike.

AIG - бонусы топам в кризис

Время: 2008-2009 год

В 2008 году транснациональная страховая корпорация AIG заявила о крупнейших в истории убытках $61 млрд. Компанию даже называли одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года. Для спасения компании правительство США выделило $170 млрд из бюджета страны.

Несмотря на рекордные убытки ТОП-менеджеры AIG начислили себе $165 млн бонусов.

Действия компании: представители AIG заявили New York Times, что бонусы по итогам года начислили, чтобы «удержать лучшие таланты». Но компания до сих пор остается в центре внимания СМИ из-за невыплат по ипотечным ценным бумагам, которые они выпустили еще до кризиса 2008 года.

Анализ: руководству крупных компаний стоит помнить, что их внутренние дела - не только их внутренние дела. Их действия касаются акционеров, клиентов, СМИ и общественности. Хорошей реакцией на первый негатив было бы крупное пожертвование нескольких ТОП-менеджеров компании в благотворительные фонды.

WalMart - пожар на фабрике в Бангладеше

Время: 2012 год

В огне погибли 117 людей. Пожар стал крупнейшим в истории Бангладеша. WalMart оказался вовлечен в скандал, так как закупала одежду именно на этой фабрике.

Незадолго до трагедии руководство WalMart отказалось подписывать и выполнять соглашение о безопасности, предложенное европейскими ретейлерами. Вместо этого в WalMart разработали свой план безопасности, в том числе для сгоревшей швейной фабрики. Компанию сильно раскритиковали за правовые неточности и низкие стандарты безопасности.

Анализ: как и в случае с «Панадолом», главное - отстранить бренд от трагедии. Сместить внимание СМИ на другие инфоповоды. Поэтому давайте лучше послушаем их вирусную песенку.

Abercrombie & Fitch - длинный язык

Время: 2013 год

Abercrombie and Fitch перестала продавать одежду размеров XL и XXL, ввела размер 000 для женщин с обхватом талии до 58 см. Решение компании вызвало негодование общественности.

Ситуацию усугубила публикация в Business Insider. Издание процитировало речь гендиректора Abercrombie and Fitch Майка Джеффриса за 2006 год. Тогда Джеффрис заявлял, что хочет продавать одежду только «красивым и классным людям».

Репутационный кризис ударил по компании не вовремя. В феврале того же года, компания объявила о восьмом подряд квартальном снижении продаж.

Действия компании: Глава Abercrombie был вынужден извиниться перед потребителями с лишним весом. Совет директоров уволил Джеффриса через год. В СМИ его отставку связывали с репутационным ущербом компании.

Анализ: дорогие руководители и владельцы компаний! Начните уже слушать PR-специалистов, которым вы платите зарплату. В каждом нормальном PR-отделе есть набор стоп-слов и стоп-тем. Позиционируйте бренд, как это описали маркетологи, иначе зачем они вообще нужны?

Target - утечка данных

Время: 2013

Второй по величине дискаунт-ретейлер в США «потерял» персональные данные 100 млн клиентов. Сначала компания заявила, что во время «черной пятницы», в декабре, хакеры похитили данные пластиковых карт 40 млн покупателей. Когда в Target началось внутреннее расследование, выяснилось, что украдены и почты 70 млн покупателей.

Действия компании: представители Target были максимально открыты в этой ситуации: сами заявили об утечке, давали отчет по расследованию. Несмотря на это, прибыль Target упала на 3-4%. Еще $1 млрд компания выплатила в виде штрафов.

Анализ: безопасность стоит денег. Но помните, что 68% утечек организованы вашими же сотрудниками. Лучшим решением стало бы анонсирование использования новой системы хранения данных, аналогичных другим компаниям. И конечно же самим найти виновного и сдать его властям.

Думайте наперед

Не важно, строите вы мосты по госконтракту или управляете сетью стоматологий. Как только вы появляетесь в Google, возникают репутационные риски. Предприниматели не склонны заморачиваться этим. Вам уже тысячи раз говорили, что все будет плохо и вы перестали обращать на это внимание. Но если вы потратите 1–2 рабочих дня на анализ возможных рисков и прогнозирование будущих, то у вас будет рабочий план действий в условиях репутационного кризиса. И будьте уверены, рано или поздно он произойдет. Кроме того, вы найдете уйму слабых мест в своем сервисе, технологиях и системе безопасности. На рынке выживают приспособленные, а они готовы к любой ситуации.

Осенью 1920 года у Форда начались серьезные проблемы. Он задолжал денег банкирам, продажи сильно упали и компания Ford Motor теряла по 20 долларов на каждой произведенной машине.

Этот кризис сподвигнул компанию на первые шаги во внедрении бережливого производства, что в результате покрыло все долги и помогло пережить годы рецессии.

Но начнем с предыстории.

К 1919 году модель автомобиля Ford — T была феноменально успешна и занимала 40% внутреннего рынка. На ряду с запущенной конвеерной линией и другими современными производственными методами, Форд получал небывалые прибыли. Генри Форд оставлял совсем немного прибыли для себя, все остальное он ре-инвестировал в развитие компании. Он потратил $60 миллионов долларов на проект River Rouge и, как минимум, $15 миллионов на угольные и железорудные шахты. Компания также построила ряд заводов по всей стране.

Но пока внимание Генри Форда было сфокусировано на Ford Motor, другие ко-собственники считали, что прибыли компании должны быть поделены. В частности, The Dodge Brothers настаивали на дивидендах с целью открытия своего собственного автомобильного производства и в последствии сильно подставили The Ford Motor. Конфликт был жестким и этичность поведения обеих сторон до сих пор под вопросом. Но в финале, Форд откупился от ко-собственников в 1919-м за $20 миллионов, большую часть из которых он занял у Eastern bankers.

Рецессия 1920-1921 гг.

Ford Motor вошли в рецессию в 1920-1921 гг. с существенным долгом и заметным падением продаж. Роберт Лейси (Robert Lacey) так описывает рецессию:

“В первые месяцы после Первой мировой войны продавать автомобили было не сложно, поскольку за время войны все производство было переориентировано на оборонку. С приходом мира, спрос на автомобили значительно вырос, поскольку за время войны собрался немалый лист ожидания. С усилением спроса и экономическим бумом Детройт вдруг неожиданно почувствовал, как это приятно, когда у Америки есть деньги.

Но этот бум закончился также неожиданно летом 1920-го, как и начался. Напуганное инфляцией, федеральное правительство изымает $6 миллиардов долларов из экономики. И автомобильный мир опять встречает свое дно. Удивительно, как быстро потребитель смиряется с ржавчиной и неполадками своего старого авто, которое еще вчера собирался безотлагательно заменить. Экономия есть экономия. Отказ от нового автомобиля — это самый естественный вид экономии в часы рецессии, которые опять накрыли Штаты.”

Ответ Форда.

Похоже, что кризис всегда действовал на Генри Форда ободряюще, инициируя в нем упрямство и фантазию. Он успешно проводил компанию через несколько подобных кризисов в прошлом.

Первой реакцией Форда было обрезать цены до максимального уровня во всей автомобильной истории (раньше это срабатывало). Но несмотря на свое доминантное положение на рынке, компания была не способна предотвратить национальный спад в одиночку. Продажи упали еще больше и ситуация выглядела еще более безнадежной. Генри Форд даже организовал гигантские распродажи, которые включали офисные столы, принадлежности и точилки для карандашей.

Общее мнение сошлось на мысли, что Форд потеряет контроль над компанией в пользу банкиров, которым к тому времени он уже был должен $60 миллионов. Банкротство казалось неизбежным.

Эрнест Канцлер (Ernest Kanzler) руководил Fordson tractor operations во время 1-ой Мировой. Он показал высокую эффективность в уменьшении запасов и высвобождении помещений завода посредством организации поставок и отгрузок “точно в срок”, тоесть именно тогда, когда они были необходимы. В 1919-м, Форд нанимает Канцлера на завод Highland Park, чтобы он сделал тоже самое. Канцлер только начал свою работу, когда рецессия больно ударила по экономике.

Когда стратегия Форда по уменьшению цены не спровоцировала увеличения объемов продаж, Форд и Канцлер поняли, что стратегия с уменьшением запасов может спасти ситуацию. К тому времени, Highland Park задыхался в запасах и запасных частях. На складах было заморожено почти $88 миллионов. Канцлер принялся за работу. Так родились поставки “точно в срок”.

К весне 1921-го, Форд выплатил все свои долги, а компания имела $20 миллионов долларов наличными. Производительность также увеличилась. До рецессии, заводу Highland Park требовалось около 15 человек в день на производство 1 автомобиля. После внедренных изменений они стали обходиться 9, а это 40% в уменьшении затрат на персонал! Ко всему прочему, Генри Форд укрепил свои позиции и потерял зависимость от Eastern bankers.

В качестве заключения.

Компания Генри Форда пережила кризис 20-х и усвоила важные уроки на долгое время. После Второй мировой войны, Тойота изучила методы и операционные инновации Форда и многие из них адаптировала. Одним из таких, взятых на вооружение, инструментов стала концепция поставок “точно вовремя”.

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными .

Мировые кризисы

Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:

• 1990-1991 . Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
• 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
• 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
• 2008 . Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.

Что определяет поведение компании в кризис

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:

Четыре успешных стратегии выхода из кризиса

Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала - сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем - интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

Смена позиционирования

Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада - 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

• Новый сегмент рынка . «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
• Конкуренция . Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
  • Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
  • Отечественные производители - «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. - сосредоточились на дешевом сегменте.

Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
• Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
• Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Arrow , дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено - в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
• Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
  • Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
  • Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать - после его завершения, в 1994 г.
• Погашение крупного долга по выплате дивидендов . С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

Основное направление деятельности YTL Power - продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Фокус на внутреннем рынке . До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
• Агрессивный менеджмент . Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
• Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
• Финансирование прочих проектов . YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

Кризис 1997 г. San Miguel - филиппинская компания - во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4%и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Оптимизация операций:
  • San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
  • Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
  • San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
• San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
• Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
• San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
• Улучшение управления капиталом
  • San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом - Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
  • Компания избавилась от неприбыльных активов - активы были пересмотрены и

    реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены

  Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами

San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью

Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

Слияния и поглощения

Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

Компания - лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
• Дистрибуция . Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании - около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощение сильного игрока перед кризисом . В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
• Поглощение во время кризиса . HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
• Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
• Сохранение спроса . HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
• Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов - как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл.В компании работает около 3000 сотрудников.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Компания использовала открывшиеся перед ней возможности - наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

Смена позиционирования

Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

BestBuy - одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом - бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
• Ассортимент . Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
• Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
• Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

Инвестирование в инновации

Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

Samsung Electronics - производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• R & D . Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
• Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.

Сегодня эту компанию знают все и почти все хоть раз, да носили что-то из ее продукции, но не всем известно, что история Adidas - это сплошное доказательство того факта, что кризис - удачное время для бизнес-начинаний. Начнем с того, что сама причина появления обуви Adidas - кризис. Семья Даслеров, как и миллионы других немецких семей, после Первой мировой войны оказалась на грани голода. Германия, и так разоренная военными расходами, была вынуждена выплачивать огромные репарации странам-победительницам. Экономика трещала по швам, а национальная валюта катилась в пропасть. Для примера: в сентябре 1923 года обед в немецком ресторане стоил 1,8 миллионов марок, а спустя полтора месяца - уже 20 миллиардов. Вот в эти самые годы Даслеры и начали шить свою обувь, используя в качестве материала списанную военную форму и старые автомобильные покрышки. Дешевая обувка оказалась очень ко двору и дала фирме средства для дальнейшего развития, и тут уже сыграло свою роль чутье - идея выпускать чисто спортивную обувь другим компаниям казалась неперспективной, так как считалось, что покупать ее будут только профессиональные спортсмены, но на деле все вышло иначе: шиповки Adidas быстро стали популярны и Олимпиада в Берлине только усилила спрос на них. Когда же началась война, спортивная обувь пригодилась для тренировок солдат. Наконец, уже после Второй мировой, когда Германия была вынуждена отправлять в США в качестве контрибуций множество товаров, это тоже пошло Adidas на пользу - американцы таким образом познакомились с обувью Adidas, что в дальнейшем облегчило продажи этой фирмы на новом рынке.

2. Grundig

Еще одна компания, восставшая на руинах потерпевшей поражение во Второй мировой Германии. Макс Грюндиг вовремя понял, что после войны людям еще долго будет не по карману покупка новой техники, а значит ремонт старой станет крайне востребованным сервисом. Бренд Grundig начался с мастерской по ремонту радиотехники (после военной цензуры немцы жадно слушали свободное радио), но уже к началу 50-х компания начала производство продукции под собственным брендом. Крайне удачная модель портативного радиоприемника 1949 года под названием Grundig Boy помогла расширить производство и уже в 1952 году начать продажи телевизоров собственной конструкции. Дальше началось распространение Grundig по миру, затронувшее и нашу страну. Сначала базировавшиеся в ГДР советские военные стали привозить технику Grundig в СССР, а потом она появилась и в валютных магазинах «Березка», а также в песнях Высоцкого и фильмах того времени.

3. Pepsi

Чарли Гут выбрал не самое удачное время для перезапуска разорившегося во время сахарного кризиса бренда Pepsi - в конце 20-х годов прошлого как раз начиналась Великая депрессия. Однако Чарли был умен и быстро сообразил, что в такое сложное время покупателям важнее всего будет соотношение цены и количества продукта, и начал разливать газировку в бутылки в два раза большего объема, чем это делала компания Coca-Cola. Такое решение не только позволило Pepsi пережить кризис, но и помогло постоянно наращивать продажи, отнимая доли рынка у главного конкурента, который долгое время не мог решиться изменить объем тары, так как это требовало отказа от канонической бутылки Coca-Cola.

4. American Tourister

Всемирно известный производитель чемоданов на колесиках появился в 1933 году. Идею подсказала сама жизнь - миллионы американцев во время Великой депрессии были вынуждены сниматься с места и отправляться в путь через всю страну в поисках мест, где еще есть работа. Естественно, каждый из них ехал не с пустыми руками, а брал с собой свои пожитки. Такой большой миграции Америка еще не видела и по сути была к ней не готова - стране элементарно не хватало чемоданов. Причем не каких-нибудь кожаных и эффектных, а дешевых, легких и надежных, и именно компания American Tourister дала стране то, что ей было нужно. Их чемоданы стоили 1 доллар и были неубиваемы, благодаря чему продажи быстро взлетели вверх. Вот такой в прямом смысле слова «кейс» успеха.

5. 3М

Изобретенная в 1920-е в Америке клейкая лента пришлась как раз ко двору. Уже ни раз упомянутая Великая депрессия стала временем, когда люди практически не покупали новое, но постоянно чинили старое и скотч оказался незаменим в этом деле. Им склеивали книги, чинили с его помощью шланги и трубы, заклеивали разбитые окна и возвращали к жизни машины, мебель и игрушки. Дела у производителя пошли настолько хорошо, что 3М оказалась одной из немногих компаний, не уволивших в то кризисное время ни одного сотрудника. Когда же началась Вторая мировая война, их скотч огромными партиями отправлялся на нужды армии, по сути заменив вооруженным силам обычный клей, пользоваться которым в полевых условиях было менее удобно.

6. FedEx

Нефтяной кризис 1973 года перевернул жизнь американцев, которые привыкли к тому, что галлон бензина почти ничего не стоит, а под капотом машины должен быть 6- или 7-литровый мотор. Когда цены на нефть, а за ними и цены на бензин взлетели в 4 раза, пришлось привыкать к новым реалиям. Жители США стали меньше ездить по стране, но так как обмениваться товарами им все еще приходилось, потребовался сервис, готовый обеспечить быстрые и доступные доставки. И он появился. Компания Federal Express, основанная Фредом Смитом, доказала, что любая посылка и без сопровождения может быстро и безопасно попасть от одной двери к другой, даже если эти двери разделяют многие тысячи километров.

7. Starbucks

Черный понедельник 1987 года - день самого серьезного падения индекса Доу-Джонса. Обычно в такое время все сидят и не высовываются, стараясь сохранить то, что нажито непосильным трудом, но у Говарда Шульца была идея, которая казалась ему беспроигрышной и он рискнул. После поездки в Италию, где Говард увидел, как пьют кофе местные, Шульц решил создать настоящие кофейни и в родной Америке, где в то время не было ни нормального кофе, ни культуры его потребления. Он приобрел свою первую кофейню и постарался передать дух Италии. Уютное место, где бариста готов поговорить с каждым клиентом, а аромат идеального напитка не перебивается запахами фастфуда. Из этой кофейни и выросла империя Starbucks, которая сегодня разрослась до 16 000 кафе по всему миру. Выходит, черный понедельник - не всегда предвестник конца. Кофе тоже черный, но он сделал Шульца миллиардером.

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

ДОКЛАД НА ТЕМУ:

«Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний»

РАБОТУ ВЫПОЛНИЛА:

студентка группы АУД 5-1

Гущина Мария Александровна

Москва, 2009 г.

Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний

Любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога была прямой (экономика росла), можно было жать на газ и успех в основном зависел от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато, когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала предпринимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.

Рассмотрим несколько примеров того, как разные компании успешно действовали во время разных кризисов.

Затормозить и разогнаться

Один из моих любимых примеров стратегии инвестирования в ключевое направление бизнеса – американская компания Arrow Electronics, дистрибьютор электроники, в период 1987–1994 годов. Экономический кризис 1987–1990 годов в США наложился на длительную рецессию в отрасли электроники, и акции компании несколько лет не показывали роста. После «черного понедельника» (19 октября 1987 года известен как «черный понедельник». За один день биржевые индексы упали сразу на 22%, и это ознаменовало начало трехлетнего экономического кризиса в США) .в течение 1988 года компания закрыла все свои четыре склада, сократила все побочные и дополнительные операции. За год удалось улучшить финансовые показатели: к окончанию этого периода компания вместо 16 млн долл. США убытка имела 10 млн долл. операционной прибыли. Чтобы сократить собственный объем долга, компания продала также бизнес по переработке свинца, находившийся в портфеле с 1968 года. Принятые меры серьезно улучшили денежный поток компании и обеспечили ей дополнительный объем средств, которые в 1991 году она использовала для поглощений. В числе прочих была куплена американская компания Lex Electronics, третий игрок в своей отрасли. Это приобретение позволило компании Arrow выйти в лидеры по продажам. Затем до 1994 года было совершено еще 12 поглощений, цель которых состояла в достижении эффекта масштаба. В результате за период с 1991 по 1994 год акции компании выросли в шесть раз.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Образцом для компаний, испытывающих трудности в период кризиса, могут служить южнокорейская фирма Samsung Group и ее основная дочка – Samsung Electronics. Правильные шаги по оптимизации операций и избавлению от побочных направлений на начальном этапе, затем концентрация на стратегически важных направлениях и, наконец, повышение внутренней эффективности привели к рождению одного из мировых лидеров в области электроники. К азиатскому кризису 1997 года группа подошла не в самом лучшем состоянии. Консолидированный долг составлял 38 млрд долл. США. К финансовым проблемам добавилось резкое падение цен на микросхемы – с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году). На корпоративном уровне Samsung боролась с этими проблемами, последовательно (в четыре этапа) оптимизируя бизнес:

1. Сокращение персонала с 267 тыс. человек (в 1996 году) до 161 тыс. (в конце 1999 года). Сокращения стали возможны благодаря оптимизации операций, закрытию филиалов и переходу на аутсорсинг.

2. Снижение отношения долга к собственному капиталу за счет продажи некоторой недвижимости и других непрофильных (преимущественно финансовых) активов. Этот шаг помог привлечь дополнительные 8 млрд долл. США иностранных инвестиций.

3. Концентрация на основной деятельности: продажа непрофильных активов и инвестирование средств в основной бизнес. К концу 1999 года число филиалов и дочерних компаний сократилось с 65 до 40. Был внедрен новый показатель оценки эффективности подразделений – EVA (англ. Economic value added – экономическая добавленная стоимость). Все подразделения с отрицательным показателем EVA были проданы или ликвидированы. В конце процесса оптимизации все подразделения работали с положительным EVA.

4. Реорганизация системы управления с целью повысить самостоятельность четырех основных направлений: электроники, машиностроения, финансовых услуг и химикатов. Управленческие функции были переданы из головного офиса в подразделения, что повысило их самостоятельность и ускорило процесс принятия решений, создав корпоративную культуру, основанную на простоте, скорости и независимости. Для повышения прозрачности, самостоятельности и мотивации было устранено трансфертное ценообразование, и все подразделения стали оказывать друг другу услуги по рыночным ценам. Проведенная реорганизация принесла свои плоды. Тогдашний кризис стал серьезным толчком для направления электроники. Операции здесь тоже оптимизировались, однако компания не стала экономить на стратегически важных процессах – на научных разработках и маркетинге, а реорганизовала в основном производство и логистику. Так, внедрение принципа бережливого производства just-in-time позволило вдвое сократить запасы и высвободить 1,5 млрд долл. США. Это сыграло важную роль в развитии направления и повышении эффективности бизнеса.

Кризис заставил компанию пересмотреть стратегические взгляды на бизнес. Примитивная стратегия – создать производство и захватить рыночную долю – уступила место более эффективной, предполагающей концентрацию на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью. Одним из следствий этих шагов стала диверсификация: компания начала заниматься и другими сегментами – телекоммуникационным оборудованием, плоскими экранами и другими цифровыми устройствами. Средства для таких инвестиций в инновации дала продажа побочных и непрофильных бизнесов. В результате в тот момент вклад всех основных направлений (компьютерные товары, телекоммуникационное оборудование, потребительская электроника и полупроводники) в рост компании был практически одинаковым. Другой пример подобного стратегического взгляда на кризис (оптимизации с последующим получением выгоды) – действия во время азиатского кризиса филиппинского гиганта San Miguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Несмотря на проблемы в экономике, компания в то время демонстрировала стабильный рост. Более того: в 1998–1999 годах ее стоимость выросла на 40%. Такая ситуация была результатом продуманной стратегии, состоявшей из четырех основных шагов: снижение процентных выплат, восстановление уровня прибыльности, расширение за счет стратегических альянсов и перераспределение производственных мощностей. Высокий уровень долга (кредиты были взяты до кризиса) съедал всю прибыль компании, поэтому первой задачей стало сокращение процентных выплат. Улучшению управления капиталом способствовало избавление от бизнеса с высоким долгом, в том числе продажа доли в Coca-Cola Beverages (часть европейских операций компании Coca-Cola, доля в которых была получена в результате ряда слияний и организации совместных предприятий) и выход из альянсов Coca-Cola Amatil и Nestle 2 Philippines, которые значительно завышали отношение своих долгов к величине оборотного капитала. Выйдя из бизнесов, на которых висела основная часть долга, компания обрела необходимую гибкость в сокращении масштаба операций. После этого был пересмотрен портфель бизнесов компании. Все направления были разделены на четыре группы по критериям текущей эффективности и потенциала: группа роста, группа оптимизации, «дойные коровы» и группа на выход. Было сделано несколько важных шагов по оптимизации операций: оптимизация маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, сокращение персонала, перенос части производства пива в Китай, оптимизация ассортимента с упором на брендовые товары с высокой добавленной стоимостью, наращивание объемов тва собственной упаковки и переориентация этого бизнеса с внутреннего (внутри холдинга) на внешний рынок. После этого компания провела слияние с подешевевшей компанией Ayala’s Purefoods и использовала прибыль для поглощения рафинадных заводов, остро нуждавшихся в финансовых ресурсах.

Смена позиционирования

Любопытная деталь из предыдущего кейса: помимо довольно стандартных шагов по оптимизации операций, San Miguel пересмотрела свой ассортимент. Причем упор был сделан на продвижение не безликих дешевых товаров, а брендовых продуктов с высокой добавленной стоимостью. И это не единственный пример. Компании, добившиеся успеха в кризис, прибегали к стратегии перепозиционирования немногим реже, чем к самому популярному инструменту – слияниям и поглощениям. Одним из примеров успешного использования перепозиционирования является американская сеть магазинов электроники Best Buy. После рецессии в США в 1990–1991 годах компания перешла к модели дискаунтера и усилила постпродажное обслуживание. Площади магазинов были увеличены почти вдвое, магазины стали оборудоваться как склады, скорость обслуживания повысилась, ассортимент был сокращен до минимально необходимого, и, соответственно, уменьшены запасы. Переход к формату склада и смена позиционирования магазинов позволили компании в период с 1991 по 1994 год увеличить свою капитализацию в четыре раза, продемонстрировав рост значительно выше среднерыночного. Совершенствование послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта также способствовало получению дополнительной прибыли и укреплению лояльности клиентов. В целом имидж «магазина с самой низкой ценой» оказался очень полезен компании в тот период.

Слияния и поглощения

Основным инструментом создания стоимости в кризис остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют снизить стоимость активов, а с другой – стимулируют объединение усилий по преодолению кризиса. Так, эффективное использование этого инструмента в течение нынешнего кризиса позволило американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения стоимости в течение семи месяцев кризиса. Компания оказывает медицинские услуги на дому, работает также в больницах. Сконцентрировавшись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за полгода (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных предприятий, привлекая больницы в качестве партнеров. Таким образом она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска снижения спроса). Кроме того, устойчивый денежный поток позволил расширить масштаб операций – были приобретены два агентства по уходу на дому и одна здравоохранительная компания с присутствием в 15 штатах. Даже в самый разгар кризиса компания смогла за счет удачной стратегии найти средства для финансирования быстрого роста. Прибегая к разного рода объединениям, крайне важно оценить стратегическую целесообразность каждого шага. Любое слияние должно давать обеим компаниям реальные преимущества. Чаще всего успешные слияния и поглощения в период кризиса – это шаги по вертикальной интеграции, приобретению компаний с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, привлекательными продуктами) или имеющих выход на растущие рынки. Именно такой подход принес успех компаниям Alaska Milk (филиппинский производитель молочных продуктов) и Hana Electronics (азиатский производитель электроники). Компания Alaska Milk, несмотря на падение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2000 году смогла увеличить свою стоимость в полтора раза по сравнению с докризисной (в 1997 году). Это было сделано за счет приобретения других производителейс сильным брендом, а также компаний-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов). Расширив дистрибьюторскую сеть, компания создала партнерство с фирмой Nabisco and Kellog’s, взяв на себя дистрибуцию ее товаров. Таким образом Alaska Milk застраховала себя от рисков, связанных с единственным продуктом в портфеле. Компания Hana Electronics провела ряд поглощений,усиливших ее конкурентные позиции: до кризиса – поглощение для модернизации своих продуктов и расширения клиентской базы, во время кризиса – поглощение производителя металлических деталей для полупроводников и после кризиса – смежного высокотехнологичного бизнеса, который использует полупроводники в своем производстве. Эти действия, совершенные с 1997 по 1999 год, привели к росту прибыли (с 19% до 22,5%) и стоимости бизнеса (в два раза).

Главное в кризис – наличие стратегии

Многочисленные примеры показывают: популярное сейчас мнение, что в период нестабильности стратегия – второстепенное занятие, ошибочно. Действительно, первыми шагами должны быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Однако это лишь необходимое, но недостаточное условие успешной стратегии в кризисный период. Чтобы действительно обернуть кризис себе на пользу, необходимо использовать открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. В достижении этой цели могут помочь разные инструменты – увеличение инвестиций в привлекательные направления, реорганизация системы управления, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций компании в привлекательных сегментах рынка.

Финансовый кризис: зарубежный опыт (на примере Японии и Казахстана)

В истории экономики финансовые кризисы – явление не новое. Экономика развивается циклически: за периодом роста следует период спада. Иными словами, финансовые кризисы неизбежны. И чем сильнее экономика страны интегрирована в мировую финансовую систему, тем ощутимее будут для нее последствия кризиса.

Однако если кризис – это неизбежное явление и рано или поздно он случится, то само собой напрашивается вопрос: можно ли подготовиться к кризису? Проблема в том, что предсказать время наступления кризиса очень сложно. Тем не менее, нельзя утверждать, что смягчить его негативные последствия невозможно. Опыт уже пережитых кризисов позволяет более точно предсказывать намечающиеся спады в экономике и делать их менее болезненными и кратковременными, сводить их последствия к минимуму.

Рассмотрим на опыте двух стран. Экономический кризис в Японии, разразившийся в конце 80-х годов. Главной причиной этого кризиса было желание японского правительства простимулировать высокие темпы роста экономики за счет монетарной политики и политики обменного курса. Планировалось, что йена сможет стать региональной резервной валютой для стран азиатско-тихоокеанского региона (АТР) после ослабления позиций доллара в конце 70-х гг. Для этих целей была расширена денежная эмиссия, которая направлялась на увеличение государственных расходов, которые должны были стимулировать рост экономики. Кроме того, была значительно снижена ставка рефинансирования. Все это привело к стремительному увеличению денежной массы.

Между тем в конце 80-х – начале 90-х гг. большинство стран АТР отказалось от йены в качестве резервной валюты и валюты международных расчетов и вновь вернулось к доллару. Это вызвало резкую девальвацию йены и крах на фондовом рынке и рынке недвижимости. С 1991 г. было реализовано 9 программ по выходу из кризиса путем увеличения государственных расходов за счет государственного долга и оказания помощи компаниям.

Последствием политики японского правительства 80-х годов стало большое количество банкротств банков, зависимых от межбанковского кредитования, схлопывание «пузыря» на рынке недвижимости и фондовом рынке (стоимость упала в 4-5 раз по сравнению с уровнями 1989 года). Кроме того, было выявлено серьезное ухудшение качества банковских активов и рост списаний по кредитам как следствие низкой стоимости заимствований в прошлом. Так, в 1997 году доля просроченной задолженности доходила до 35%

Не правда ли, знакомые черты? Примерно похожую ситуацию, хотя и не столь драматичную, приходится наблюдать сейчас и в России. Между тем уже имеется свежий опыт по преодолению кризиса.

Гораздо раньше, чем Россию, кризис поразил Казахстан. Казахстан стал одной из первых жертв мирового финансового кризиса. Первые признаки стали заметны уже в конце лета 2007 года, когда вследствие оттока средств инвесторов национальная валюта Казахстана – тенге – начала стремительно дешеветь. На Казахстанской фондовой бирже было зафиксировано резкое падение курса акций ведущих банков.

Ситуация усугублялась еще и тем, что казахстанские банки совершали огромные заимствования за рубежом. Так, к концу 2006 года доля внешних заимствований в пассивах казахстанских банков выросла до 52% против 38% в 2004 году. Зарубежные займы были настолько привлекательны своими низкими процентными ставками, что банки не могли не воспользоваться столь выгодным предложением: занять по минимальному проценту, а выдать – под большой. Таким образом, деятельность казахстанских банков оказалась всецело зависимой от зарубежных займов. И такая зависимость впоследствии дорого обошлась банкам. В связи с возникшим дефицитом банковской ликвидности на фоне глобального кредитного кризиса, причиной которого стали дефолты в ипотечном секторе США, займы за рубежом оказались недоступными. Западные банки отказались предоставлять средства, у кредиторов появились основания сомневаться в платежеспособности банков Казахстана. В свою очередь, это привело к тому, что рейтинговое агентство Standard & Poor’s понизило суверенные кредитные рейтинги Казахстана после того, как он был помещен в список CreditWatch с «негативным» прогнозом.

Банки были вынуждены сократить объемы кредитования. Невозможность получить кредит стала причиной спада потребительской активности населения. Но не только населения. Бизнес-сообщество также сократило свою деятельность. В результате большое количество средних и мелких банков обанкротилось. А устоявшие банки пошли на ужесточение условий выдачи потребительских кредитов.

Как поступило правительство Казахстана в такой ситуации? Надо сказать, что кризис в Казахстане начался на год раньше, чем в России, когда цены на нефть еще находились на пике своего роста, и это также способствовало смягчению и преодолению кризисных последствий. Тем не менее, это потребовало значительных финансовых затрат со стороны государства. В первую очередь, на оказание материальной поддержки системообразующим банкам. Также вливания госсредств проводились в ведущие отрасли экономики. Вместе с тем, Нацбанк Казахстана не допустил девальвации национальной валюты – с момента начала кризиса он удерживает ее на одних и тех же уровнях, вблизи отметки 120 тенге/долл., не позволяя ей ни заметно укрепляться, ни заметно снижаться. В ближайшее время он, скорее всего, продолжит придерживаться доказавшей свою эффективность политики поддержания стабильности тенге по отношению к доллару. Нельзя сказать, что Казахстан преодолел финансовый кризис, но по сравнению с Россией, где кризисные явления только начинают проявляться, у этой страны есть вполне успешный опыт, который также может быть использован нами.

Нужно быть готовым к тому, что последствия кризисных явлений будут серьезными. Вместе с тем кризис может иметь также и позитивные последствия для России. Например, в Японии это привело к оздоровлению экономики. Кризис – это хороший повод для того, чтобы после его завершения российская экономика стала одной из ведущих в мире.